Чарльз Хэнди: Люди - не ресурс

Автор множества работ по менеджменту доказывает, что большие корпорации — тупиковая ветвь, и призывает отказаться от идеи «управления людьми»

В книге «21 письмо о жизни и ее вызовах» (21 Letters on Life and Its Challenges) 87-летний Чарльз Хэнди разговаривает со своими четырьмя внуками. Его цель — помочь им, поскольку им предстоит встретиться «с богатым выбором в жизни». В жизни, которую, по его признанию, технологии изменили самым непредсказуемым образом, он останавливается на неизменном вопросе: что значит быть настоящим человеком.

Хэнди попробовал себя в самых разных профессиях, начиная с должности руководителя корпорации Shell в Азии. Также он преподавал в Массачусетском технологическом институте и Лондонской школе бизнеса и регулярно представлял «Мысль дня» в популярной утренней радиопрограмме BBC. Он считает себя писателем, другие могут назвать его философом или экспертом.

В этом отрывке из книги говорится о том, что люди должны желать и получать от работы, почему менеджмент — столь неадекватное понятие, и почему крупные мировые корпорации не смогут привлекать и удерживать таланты следующего поколения, если не понимают, что люди — не просто человеческий ресурс.

В 1973 году Эрнст Шумахер, британский/швейцарский экономист, написал книгу «Малое прекрасно». Название было подсказано ему редактором, тогда как основной смысл книги заключен в подзаголовке «Экономика, в которой люди имеют значение». У меня был coблaзн украсть этот подзаголовок для своей книги три года спустя, потому что эта мысль была основной для меня. Я понял, что если люди действительно имеют значение, то лучше, если они работают по возможности так, что все вокруг могут знать друг друга. Ибо как можно доверять или полагаться на кого-то, с кем вы никогда не встречались? Людям нужны небольшие группы, чтобы проявлять себя наилучшим образом. Небольшой размер — лучшее, если не обязательное условие, чтобы работать как следует.

Я находился в значительной степени под влиянием собственного опыта. Первые семь лет своей трудовой жизни я провел в дочерней компании Shell, сначала в Сингапуре, а затем в Малайзии. Мы были рабочей семьей. Мы все знали друг друга, как в настоящей семье. А потом я вернулся в Лондон в штаб-квартиру группы Shell. Мой офис с прекрасным видом на Темзу я делил с Джерри. Джерри был единственным человеком, которого я хорошо знал. Все остальные были просто официальными лицами. Мы в Shell не носили униформу, хотя и существовал негласный дресс-код в виде серых костюмов и галстуков, подчеркивающий анонимность. Мы также скрывали свои личности за названиями должностей. На двери нашего офиса красовалась большая медная табличка с официальным названием нашего маленького отдела — MKR/35. Свои служебные заметки мы должны были отправлять от имени MKR/35, а не от имени Джерри или Чарльза. Джерри, казалось, не возражал. А я — да. Я больше не был частью семьи соратников, я оказался в сложной сети ячеек, называемой организацией, машиной для организации работы. Мне не нравилось быть частью машины.

Хорошая новость на сегодня заключается в том, что множества этих рабочих мест больше не существует. Новые технологии заняли их место. Теоретически люди больше не нужны. Никому не стоит сожалеть об этом. Тем не менее, крупные организации по-прежнему будут существовать в той или иной форме, и это создает проблему. Люди должны делать только то, что они умеют делать лучше всего: совместно делать что-то настолько разумно, творчески и эффективно, насколько это возможно. Технологии не должны пытаться делать то, что лучше получается у человека, и наоборот. Мы лучше всего объединяемся в семьях, даже когда мы не согласны, и в деревнях, состоящих из семей. Большие города — это совокупности деревень, а они, в свою очередь, совокупности семей.

Почему деревни и группы лучше, чем массовые организации? Потому что они человеческого масштаба: они позволяют вам быть личностью, а не винтиком. Робин Данбар изучал широкий спектр человеческих групп на протяжении веков, от раннего общества до современности. Он вывел «число Данбара»: 150. Это, по его словам, самое большое «количество людей, которых мы [можем] знать лично, кому мы можем доверять, к кому мы чувствуем какую-то эмоциональную близость… Это число равняется 150 на протяжении всех лет, что человечество является видом».

Мне нравится часть исследования Данбара, где он говорит, что с каждым уровнем близости количество людей увеличивается в три раза. У нас может быть всего пять человек, которых мы знаем близко и кому безоговорочно доверяем: лучшие друзья. На следующих уровнях находятся 15 хороших друзей или товарищей, с которыми мы всегда рады увидеться, 45 — с которыми иногда встречаемся, возможно, работаем вместе, и 135, которым отправляем рождественские открытки или которые составляют список друзей в Facebook.

Я обнаружил, что для меня максимальный размер рабочей группы равен 45. И когда менеджер говорит мне, что организация выросла до 100 человек, я говорю: «Будьте осторожны. Теперь вы начнете вводить специализации и отделы, [фирма] станет более бюрократической, станет машиной».

Нам нужны крупные организации — сейчас как никогда, поскольку мир все больше становится одним большим рынком. Нефтяные компании, такие как Shell, производители автомобилей, фармацевтические предприятия, металлургические заводы и многие другие, подобные им, вынуждены нанимать много людей. Новые гиганты, такие как Facebook, работают, только если на них подписываются все, поэтому они поглощают конкурентов, как только те появляются. Победитель получает все. Поэтому гиганты, боюсь, никуда не денутся.

Могут ли эти организации, похожие на города, преобразоваться в совокупности деревень, которые связаны друг с другом новыми информационными технологиями? Я предполагаю, что организациям придется начать делать именно это, если они хотят привлечь лучших и самых ярких представителей нового поколения. Молодые люди уже отворачиваются от традиционных пирамидальных организаций, где нужно на протяжении многих лет карабкаться вверх по иерархии. Мир труда все больше осознает, что маленькое — лучше.

Такие организации уже существуют. Маленькие стартапы остаются маленькими, пока не станут успешными. Но крупные организации тоже стараются. У Haier в Китае работает более 70 тысяч человек. Они производят вещи, физические вещи, такие как холодильники, духовки, бытовое оборудование, вещи, которые могут показаться подходящими для массовой организации в индустриальном стиле. Но Haier при этом состоит из 2 тысяч автономных групп. Эти группы из семи-десяти человек организуют собственную работу, и, если у них получается что-то улучшить или увеличить продажи, они могут оставить себе часть сэкономленных средств или прибыли.

Я убежден в том, что принцип федерации — это лучший способ для всех организаций, как деловых, так и политических, чтобы развиваться, сохраняя при этом свои части маленькими. Федерализм не означает централизацию, напротив, его доминирующий принцип — субсидиарность, уpoдливый термин, который фактически означает обратное делегирование: когда полномочия принадлежат небольшим частям организации, которые затем делегируют центру только то, что центр может сделать лучше. Это единственный способ, как может работать город маленьких деревень. Молодые люди сегодня часто начинают свою трудовую жизнь в крупной организации, будь то бизнес, правительство или благотворительный сектор. Это разумно, но на время. Я воспринимаю такие организации как аспирантуру для работы. Они знакомят молодых людей с необходимой рабочей дисциплиной, процеДypaми и системами, необходимостью продавать и производить, важными цифрами и людьми, на которых можно положиться. Если организация не предлагает тесных отношений небольшой группы и возможностей проявить инициативу, чтобы изменить ситуацию, вам следует двигаться дальше, закончив обучение в аспирантуре. Люди не должны быть машинами.

В организациях может быть трудно. Я помню, что когда после окончания университета мне предложили работу, я послал родителям в Ирландию телеграмму, в которой говорилось: «Жизнь удалась». Я действительно так думал, ведь, поступая в Shell, предполагалось, что я проведу всю свою трудовую жизнь в этой компании. Они позаботятся, чтобы я получал зарплату, выполнял полезную работу и получал пособия после выхода на пенсию. Не о чем беспокоиться.

Так было до тех пор, пока я не женился. Когда они решили отправить меня в Либерию, я увидел в этом еще один шаг на пути продвижения по службе. Моя жена смотрела на это иначе. Она сказала: «Я не знала, что вышла замуж за человека, который пойдет туда, куда ему скажут, и будет делать все, что они захотят». Впервые я понял, что заключил соглашение с дьяволом. В обмен на обещание финансовой безопасности и гарантированной работы я продал свое время совершенно незнакомым мне людям с разрешением использовать это время в их целях, причем эти цели частично, или даже главным образом в некоторых случаях, обогащают их инвесторов.

Я думал, что они что-то дают мне, не обращая внимание, что на самом деле я отдал им свое право делать со своей жизнью, что хочу. Конечно, большинство организаций смотрят на это по-другому. Они видят в этом соглашение, от которого выигрывают обе стороны. Некоторые изо всех сил стараются, чтобы сделать работу более приятным местом, предлагая различные бонусы, начиная от бесплатного питания, здравоохранения и ухода за детьми, заканчивая уроками медитации, спортивными сооружениями и возможностями для волонтеров. Все это — благонамеренная попытка обеспечить полноценную жизненную среду. Вы по-прежнему предоставляете организациям право использовать ваше время по их усмотрению. Эффективное использование этого времени — то, что называется «менеджмент».

Подумайте об этом: любая организация, чьи ключевые активы — это талантливые или квалифицированные люди, — будь то университет, театр, юридическая фирма или церковь, не использует слово «менеджер» для обозначения начальника. Начальников называют деканами, старшими партнерами, епископами, директорами или руководителями комaнд. [В этих организациях] наименование «менеджер» используется только для тех, кто отвечает за вещи, а не за людей, то есть за физические или неодушевленные части организации: трaнcпорт, информационные системы, здание. Инстинктивно эти организации признают, что людям не нравится, когда ими «управляют», и избегают этого слова везде, где возможно. Слово подразумевает, что вы выступаете ресурсом, чем-то, что контролируется другими, вещью, которую нужно использовать по своему усмотрению.

Неудачный термин «человеческие ресурсы» только поощряет такой образ мышления. Нам нравится думать, что у нас есть выбор. Отказавшись от права на собственное время, мы уступили власть над наиболее активной частью нашей жизни другим в полной уверенности, что это в наших интересах.

Организации должны быть организованы. Поток работы должен быть разделен, и люди должны знать, что им нужно делать, когда и по какому стандарту. Но это управление работой, а не отдельными личностями. Разница имеет решающее значение. Если я знаю, что должен делать, и считаю, что это полезно или необходимо, я сделаю это без жесткого надзора со стороны. Я помню Мела, моего коллегу из Лондонской школы бизнеса. Он специализировался на управлении группами и комaндами. А однажды он уволился, чтобы открыть собственный ресторан. Год спустя я столкнулся с ним. «Должно быть, хорошо, — сказал я, — иметь возможность пpaктиковать все то, что вы проповедовали в школе».

«Это забавно, — ответил он, — но я обнаружил, что если с самого начала выбрать правильных людей, которые знают, что нужно делать, они просто с этим справятся без всякого контроля или суеты».

Я называю это руководством: создание условий для хорошей работы, выбор правильных людей и постановка понятных стандартов достижений, а также вознаграждение за выполнение. Вы можете сказать, что я просто играю словами, но слова описывают мир, даже локальный мир организации. Теперь я считаю, что работа должна быть организована, вещами нужно управлять, но людей можно только поощрять, вдохновлять и направлять. (Под вещами я имею в виду здания, информационные системы или что-то еще физическое.)

Однако есть те, кто под управлением подразумевает и организацию, и руководство. Управление, как сказал великий Питер Друкер, это человеческое и социальное искусство. Несмотря на то, что я восхищаюсь мыслями и сочинениями Друкера, мне бы очень хотелось, чтобы он избегал этого слова, потому что оно было неверно истолковано людьми, которые считают его оправданием своей власти над собратьями. Слова имеют значение. Они меняют поведение. Они формируют наше мышление из-за неявных сообщений, которые посылают, а мысли формируют действия. Назовите кого-то человеческим ресурсом, и это только один шаг к тому, чтобы предположить, что с ним или с ней можно обращаться как с другими вещами — возможно, смазывать маслом и заправлять топливом, но также контролировать и даже пренебрегать, предъявляя чрезмерные требования.

Вы можете сказать, что хорошие менеджеры знают это, но язык может заставить вас вести себя так, как обычно вы стараетесь не делать. Слова — коварные, опасные вещи. Всегда следите за своим языком, чтобы не сказать того, чего не собирались говорить.

Однажды вы можете стать руководителем какого-то департамента в организации, или это будет ваш собственный бизнес или проект, потому что вы не можете достичь многого в одиночку. Если вы похожи на меня, то вполне можете чувствовать себя недостаточно подготовленными для выполнения поставленной задачи. Через два года я был назначен ответственным за маркетинг Shell в Сараваке, штате на острове Борнео с реками вместо дорог. Я был один на один с тремя аэродромами и двумя депо. Позже я понял, что такой у Shell способ подготовки будущих лидеров — забросить в глухую дыру, где они не смогут принести много вреда, но зато смогут изменить ситуацию и наверняка многому научатся.

Это сработало. Я многому научился, в основном, делая ошибки, которые мог исправить, прежде чем кто-то о них узнавал. Но поначалу я чувствовал себя беззащитным и жаждал руководства по так называемому менеджменту. Теперь я знаю, что его не существует. Все, что вы сможете найти, включая то, что написал я сам, окажется пpaктическим здравым смыслом, облаченным в длинные слова, чтобы выглядеть профессиональным. Я призываю вас запомнить три различных действия — организация, руководство и управление, — и применять их соответствующим образом, потому что я искренне верю: управление людьми вместо руководства неправильно и приводит к слишком большому количеству дисфункциональных и несчастливых рабочих мест. Люди — это больше, чем человеческий ресурс.

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

2019-11-01admin

• tweet